一、买房市场推动社区经济生长我们这几年确实在生活服务方面做了许多探索，如果分析社区经济的生长周期，整个行业的大配景是2014年开始做社区生活服务（其实绿城社区生活服务的雏形应该是在2009年），从2014年网商和实体店的联合，2015年社交电商包罗社群的第一次泛起，2017年直播电商的网红植入，到2018年泛起KOL、KOC等典型的社区业主代表，再到 2019年社区经济行业举行重构。我以为不管社区经济怎么生长，它始终是以消费者的生活便利为中心，这个历程中支撑它的是人均可支配收入8%以上的增速，高增长的同时也动员了我们消费质量和结构的进一步升级。二、社区生活服务六大板块及生长逆境：整体的社区生活服务可以把它分为六大板块，从社区购物服务、社区生活服务、社区公共服务、社区信息服务、社区交互服务到社区综合服务。

我们如果从物业服务的角度看，物业来做社区经济，我们的优势和壁垒到底是什么？这几年其实许多的友商也一直在做一些探索。从分析社区生活服务的生长逆境来讲，第一是电商疲态。

第二可能是因为客户对品质生活的追求，泛起了对品牌进一步的苛求，也泛起了信任危机。第三是场景跟体验的需求在增加。第四是服务获得的便利性另有关系的链接。

所以我以为从物业的角度去做这些生活服务内容，更多的是三个重要的关键词：第一是“近”，第二是“亲”，第三是“信”。“近”是因为不管说社区是居家的最后50米，还是说中国的社区都是有围墙壁垒的情况，我们始终应该是离客户很是近的。“亲”是我们通过好的服务来推动客户服务的粘性与毗连。所以我们一直强调，如果没有好的基础服务作为信任的基点，其实整个社区经济服务的商业模式也是无从谈起，所以绿城也一直很是注重对基础服务品质的掌握和品控。

“信”是绿城现在做的许多模式历程中，我们以为许多产物它本质上卖的就是信任的产物，好比说像我们的养老和教育，这几个产物其实都是以客户的信任为基础，产物的基因内里信任应该是放在第一位的。从这个角度讲，物业作为一个延伸性的增值服务内容，基于“近”“亲”“信”的场景，它还是有一定优势的。三、社区生活服务详细板块（一）社区零售：1. 消费带体验演化为体验带消费：从我们公司来讲，社区零售现在也是我们整个园区谋划收入板块一个很是重要的支撑。

这个历程中也有许多投资者在问我，绿城服务去做物业场景内里的社区零售，你们是以什么样的方式举行的？因为我们看到大部门的友商现在做社区零售还是以商业型为主，或者归纳总结说以平台型为主。我们整体的产物也是分两块，一是去整合供应链系统，其中一部门是商业型的，然后做品质服务。我们做新零售更多的是做增量，不是做原来的存量部门。

因为从存量的角度讲，许多人也会质疑我们与叮咚买菜的区别是什么？许多存量的社区生鲜和新零售服务，纵然没有我们社区的生鲜柜或零售点，它的需求在你没提供之前已经能够自然被满足。我们做的是基于绿城大部门高净值客户为主，这些客户可能对详细的像生鲜类产物的单价不是特别敏感，但对人员的宁静性、服务获得的便利性和服务响应的实时性要求更高，这也给我们提供了一个很好的平台，这是我们做社区零售增量部门的内容的定位。

另外在社区零售历程中，我们也有自己的产物区别，基本上有自营，也有做平台性的。我们对客户的服务需求比力高频的产物像柴米油盐等，这部门基本上都是以自营产物为主。我们也是吉林省最大的大米销售商之一，去年吉林省委副省长到浙江做对接考察的历程中也就去了两站。一站是阿里，他以为阿里是他们线上最大的销售商。

第二站就是绿城服务，绿城服务是它线下最大的供应商，我们在吉林有自己的基地，从基地到工业到供应链到检测，到最后的一公里，全部都是由绿城自己来完成的。自营产物，在一定的规模以后，相对来讲毛利率也会更高一些。固然我们对社区主要的一些明星产物，好比幸福系的产物，我们也是在对友商输出的。2. 从产物的财政模型角度和对竞品的角度分析：我们的部门园地资源是能够复用的，特别是从去年开始，我们对新零售产物做了比力大的转型，基本上以社区的生鲜柜和前置仓为主，这样投入不多但服务体验感比力好的产物。

我们相比一般的对外友商而言，能够比力低成本。另外从客户渠道的角度讲，我记得之前我们在分析竞品的历程中，像叮咚买菜，它的单个客户的渠道成本或许在35元。

固然这个数据肯定也是随着品牌的提升在逐步下降的。可是特别是在打一些新进市场的时候，每客的成本是35元至50元。物业类的公司去做社区零售的渠道客户建设，基本上还是能够以很是低的成本获取这些客户。我们在最后一公里的服务配送历程中，还可以复用一些闲置的人力资源。

从这几个角度上来讲，这也是我们做社区零售历程中比力有优势的地方。固然我们以为以社区零售为代表的新的消费场景也在改变。我们这段时间也在探索下一代生活服务中心的升级，因为内容比力多，我这里不做展开。我们也会通过原来的新零售消费升级，可能会做社区mall的内容，把原来绿城所营建的一些场景化服务内容都市融入到生活服务中心内里。

我们做产物最大的点就是说在供应链和数字化生长的情况下，为生活服务中心或零售产物奠基基础。生活服务产物它自己有具备高频或刚需的消费特征，好比生鲜需要低温冷藏流通，其实对线下的渠道要求还是比力高的，所以这也可以构筑我们的行业护城河。

一方面以后像大的商超，可能受规模化或者业态的可复制能力、配套成本的资金压力等因素影响生长会放缓。对于像我们这样跟物业联合的生活服务中心，生活小mall或者生活box等等这样的产物，一方面可以满足一些多元化的客户需求，第二个其实某种水平上它也是构筑了我们物业服务的产物壁垒。

（二）社区养老：其实从去年下半年开始，我小我私家还是花了很大的精神在做我们的养老服务产物，从产物的重新设计到整个品牌的搭建。这个产物现在大家对它未来可能看好，可是对现阶段的商业模式财政模型可能另有一些存疑。现在社区场景内里，我们的居家养老短期内如果能跟我们的家政类服务产物整合在一起，能够链接到一些政府的政策补助等，我以为居家养老产物基本的财政模型还是存在的。

机构养老现阶段可能还是要跟地产开发互助，通过养老的房产物溢价来补助我们后端的机构运营，在一定时期内以时间换空间，这个模式现在也是存在的。从去年下半年开始，一直在鼎力大举地拓展这样的服务类态，。

社区养老服务，如果说从物业服务公司的角度，我以为我们的焦点优势有几点：第一个是养老服务的内容，从我的明白上它是一个需要做深度服务的，其实某种水平上会比原来的基础物业服务的综合能力要求会更高，所以成熟的服务运营公司去做养老运营服务，会越发具有场景化的设计能力或服务运营能力，某种水平上能够区别于一般的地产公司。第二从某种水平上来讲，物业对养老产物的设计，因为它离客户很近，我们现在基本上能够通过服务的大数据系统，对居住老人的基本信息和一些典型的事情有一些相识，也对我们开展居家类的产物，包罗以后的市场化革新、养老旅游、旅居产物等的开发有一定优势的。

另外从社区养老的角度讲，现在许多物业公司都上市了，相对来讲因为物业的财政模型和运营能力相对还是比力稳定的，所以我们的融资成本也会比力低一些，在一定水平上也构筑了我们养老服务产物的壁垒。（三）社区教育服务可能许多人对绿城的教育服务比力关注，这几年在绿城所有的生活服务产物内里教育是投入最大的。固然现阶段也在产物的探索期，但从恒久来讲，我们是很是看好教育的。

跟大家分析几个数据，第一个是海内到2019年的数据，我们0-3岁的入托率只有4%。像去年我们收购的澳洲高端早教品牌MAG，它所在澳洲地域的入托率已经到达40%-45%。这次全世界受到疫情影响，澳洲因为整体社会福利很是好，像这种托幼服务85%是由政府来买单的。

所以纵然有疫情，对整个入托成熟型的国家影响还是很是少的。现在大部门其他的（成熟型）国家入托率在50%，从4%到50%这个角度来讲，这内里的空间是很是大的，这也是我们为什么在4年前孤注一掷地投入到 0-3岁早教入托系统的一个很是重要的数据基点。

固然这当中也有宋总的教育情怀在内里。三年以后我们反过来看，我们前面临早教市场的探索，从自身认知的角度上来讲也是有很是大的意义。浙江省以杭州为例，今年政府强制列入民生工程要增加5000个入托儿童的名额，建200所早教托育机构。但因为这个产物是一个市场空缺，所以现在行业头部企业规模化做0-3岁早教的还是很是少的。

我们因为前几年的沉淀，去做一些输出。同时去年开始，我们的教育产物已经可以在开发的前端做一些变现，像现在有一定的品牌积累以后，我们还是能够以轻资产甚至零成本去开设一些早教日托机构。

我们在一定收支保证的情况下，提供一个普惠的价钱，更多地响应民生工程。好比说像B端的客户内里有大型的品牌企业，会让我们公司去介入做一些企业的日托服务，由我们来输出师资和课程体系。固然也有开发阶段，许多公司也会找到我们，如果说要设计一个教育产物，在买房的历程当中作为房产物的溢价，也会请我们去做一些很是低成本的早教类产物的输出。

所以我们以为通过几年探索，这个板块的内容还是有很是大的意义的。（四）社区抵家服务抵家服务现阶段还是有蛮大的痛点，主要是现阶段服务尺度化比力简朴，可是个性化服务还是比力难。第二个随着人口红利的消失，人员培训体系的建设包罗人效的最大化使用等方面还是有痛点的。

从物业的角度讲，物业公司做这块服务是最有场景感的，或者说最有优势的，因为它离物业的场景很是近。而且像绿城有一定品牌背书的情况下，其实某种水平上有一定的议价能力。

这个业务类态最大的难点是在于差异化运营能力、服务信息对称水平和协同机制，或者说人效的运营能力，会提出一些挑战，固然像我们现在以自营加平台的模式去做，也是快速生长/建设能力的生长之路。四．行业思考我简朴过一下对行业的一些基本思考。整体上物业服务一定是被看好的，我们也一定是进入了服务经济的时代。

从地产的业务升级来看，从卖屋子到卖生活，我们也一直有讥讽说屋子只是容器，生活服务才是焦点，所以物业的焦点运营能力已经成为许多地产公司的首选。包罗一些存量项目像业委会，特别是在一二线都会的服务升级或者说需求升级会显得特别显着。像我们这两年在上海接了许多的高端住宅项目，都是业委会通过涨价的方式，或者更换物业的方式选择绿城服务。

在这些地域的生长历程当中，许多时候选择绿城服务并不是基础的四保服务是什么样子，因为其实像基础四保服务，都是大同小异的。像上海许多豪宅，它会要求你做一个生活服务内容升级的运营方案，包罗对会所、配套服务的运营能力。从这点看一线都会的崛起是一个很是重要的信号，以后生活服务它一定不仅是物业，物业是生活服务中比力小的基础门类，以业主需求为焦点的多样化服务，一定能够支撑生活服务商的运营国界。

另外从行业思考、资本市场来看，我们这几年在做的一些探索还是有意义的。从增值服务梯队的产值来看，绿城服务也是最高的，这几年的收入涨幅也是在公司三大板块内里最大的，尤其是在我们的产物服务和文化教育服务这个板块。

同时像这次疫情以后，其实物业服务的价值会更大地体现出来，作为坚守在最后50米的我们瞬间感受自己上了C位，疫情期间好的物业服务的重要性也愈加凸显。我们从大年头三就上班了，我们第一时间是去满足我们社区生鲜服务内容的响应。

今年2、3月份包罗4月份，我们的生鲜服务较上年度有很大的提升，我们很是关注的客户笼罩率也是很是高。关键这个历程中也为我们赢来很是好的口碑效应。

许多业主都很自豪地说，我们家的小区是能够提供买菜配送服务，真正有应急需求的时候，好的物业的价值才真正体现出来。我们听到这些话心田以为还是挺兴奋的，从做多种谋划的角度讲，心田一直有一个念想，希望不出两三年，增值服务内容一定会成为基础服务当中最大的产物壁垒，就是服务差异化壁垒或价值壁垒。

因此我们以为基础物业加增值服务的平台模式已经基本牢固，基本上所有龙头物业服务企业都遵循这样一个商业逻辑。我们以为焦点竞争能力还是在于我们的服务品质和综合服务解决方案。我们以为联合自身的园区业务结构应该还会有更大更好的时机，所以我们会坚定不移的在这个板块内里做探索。第二部门：绿城服务所处的赛道无论是在物业还是零售领域，无论从行业机缘上面还是经济生长的纪律和未来服务业的市场空间来看，在生活服务门类内里一定会泛起新的物种。

另外如果未来世界上会降生以物业服务为原点的超大市值生活服务平台，我以为最有可能的国家是中国。从中美物业的增值服务对比看，像美国许多物业服务，基本上是基于原来的基础四保服务，其实中国许多的物业服务公司，已经在好比养老、教育、居家、社区服务及邻里社交方面做了许多探索。绿城一直在做几个重要的平台，一个是园区产物，第二是家居生活服务，另有空间服务、物业资产和文化教育服务。

其实每一个板块都有我们自己的逻辑。第一个园区产物服务板块，我们是以平台加自营的模式，磨练大家的是品牌的设计能力，另有供应链的整合能力。这一块我们也做了三年，相对还是比力成熟的。

第二个板块家居生活，我们也是接纳平台加自营的模式，因为他对项目和人员的密度要求还是比力高的，所以我们会在项目密度比力高的地域建设自营模式，密度比力低的地方以平台的方式去输出我们的信息技术、品控尺度等。这个板块对我们来讲是最驾轻就熟的。第三个是空间服务，今年在社区空间服务内里其实泛起了很是大的挑战。像我们上面的头部企业分众、新潮等现在整体的运营效益都不是很好，因此泛起了团体的降价波。

另外我一直都不是特别赞同把空间服务作为一个重要的产物内容，因为传统的社区广告业务自己是一个资源型的业务内容，卖的是项目自己的空间园地资源。随着客户的维权意识越来越强，信息越来越透明，这个板块受到的挑战是很是大的。以中间商赚差价这种商业性思维模式也是违背物业治理执法划定的，也会带来一定的信任存疑。

所以我们这几年一直在做空间的内容运营，固然从物业的角度讲，空间服务如果能跟信息化联合在一起，它的价值还是比力大的。它会比一般的广告业务投放更精准，流量也会更精准。

这个历程中我以为应该把体验式的营销服务内容植入在内里，广告不光只是让人看的，从听的角度、用的角度、到场的角度真正地去转化为用户。如果能够把这样的运营内容植入到空间服务内里，我们的产物壁垒就能泛起。所以我们一直在跟文化公司探索做社区 mall的服务内容，深度运营空间mall也是我们的价值所在，运营历程中可以跟基础设施，包罗智能门禁等社区运营媒体联合在一起，另外也可以跟我们的社群联合在一起，也可以联合做线下的场景营销运动，这些都是物业服务做社区空间服务很是重要的壁垒和优势。

第四个社区资产服务，其实还是以社区衡宇经纪、车尾盘销售、拎包入住和衡宇返租业务为主。最近我们做这块业务基本上还是以佣金的方式去做收入，收入质量还是比力高的。最后一个板块是文化教育，这个板块我们以时间换空间，其实现在模式和财政模型已经走出来了，接下去还是会深度运营下去。

社区商业运营的逻辑：我们做社区商业的运营逻辑，其实就是适才说的“近”“亲”“信”。一个是我们对家庭消费信息很是熟悉，第二我们有物理空间上的便捷性，第三我们有业主的信任度，这是我们以为做增值服务最关键的逻辑。基于这个逻辑，通过外部资源的对接和内部能力的协同，我们可以做一些定向生产、精准匹配，包罗对同城商圈或者生态链接做一些配送服务，在这历程中其实对线下的场景运营能力要求还是比力高的。

或许07年开始做社区运营的历程中，有两个例子很是直白。第一个是卖早餐，那时候或许有100万的客户，我们心想每个客户天天消费两块钱，如果有10%的客户选择我们，就早餐一年的营收可以凌驾一个亿，然后利润也很是可观。我还亲自去卖了两个月的早餐，因为我也在体验这样的服务内容。

厥后发现其实这个商业模式从外形上讲是存在的，但它的壁垒就是我们永远做不外伉俪店模式。因为相对来讲它的毛利率很低。

第二点是大的品牌公司来做成本还是比力高的。第三点是早餐类的产物，客户需求的更迭性也比力高，如果你没有很完善的园地资源，只是以早餐车的方式去做还是有一定压力的。第二个例子是我们提供的洗衣服务，我们原来以为一头对接洗衣商家，一头对接我们的客户，做拉拢式的洗衣服务。

但真正的运营下来会形成两个疲态，第一是客户端如果不能提供很是高性价比的服务，客户对这个产物的需求量是不大的。第二从商家的角度讲如果量不够，一件衣服商家也要上门来收取，人员成本会很是高，没有规模效益也会形成疲态，这样就会形成恶性循环。厥后发现这个产物一定要做内容运营。

好比我们做洗衣节，周期性的每半个月或一星期举行一次洗衣节，集中这个时间点统一收衣服，在收衣服的历程中还可以做融入一些线下的运动内容，这样到场度就会很是高。从商家来讲，通过一周或半个月的洗衣节，上门服务的成本也会显着降低。

通过这样周期性订单密度的聚合，商家也能够降低一定的成本反哺给客户。这个历程中，因为物业在这个场景内里提供了一些服务内容，除了信息的拉拢外，另有的深层的内容运营筹谋在内里，像这样的服务产物它就会有很是大的价值。这样的商业逻辑，除了拥有“近”、“亲”、“信”的关键因素以外，我们还要做平台、服务运营场景和服务生态，才气真正使用好我们的资源。

另外基于这样的认知，针对主要的5大产物，从整个生命周期或者差别的应用场景，我们对全民服务产物做了自己的谱系设计。通过这么多年的探索，在我们大部门业主的心智中，我们已经成为独立的生活服务解决商，不但纯是一个物业服务商。

另外我们以为强化“近”、“亲”、“信”的场景是我们最重要的优势。我们把客户对品质的认知一直放在很是重要的位置上面，我们做了20多年的服务，从物业服务谋划之外更有生活场景下的服务设计能力，这也是我们自己所处赛道的一些思考。

第三部门：优美生活、业态结构2017年至今，围绕社会需求趋势与业主生运动态，构建以文化教育、康健养老、新零售、抵家服务和资产运营生态于一体、线上线下相融合的生活服务平台。线下好比生活服务中心、绿城便利店或租售中心，线上就是APP、民众号、小法式这样的平台。在这个平台下面，我们的业务模式也是在不停升级，我们也在构筑绿城生活服务同盟。去年我们在物业治理协会年度大会上公布了生活服务同盟的邀请，也有许多同行友商加入到内里来，我们给他们提供整体的品牌、产物筹谋和产物包罗信息化和场景打造，同时我们也针对C端客户不停召集我们的业主生活服务合资人，通过我们社区运营领导，合资人收益的反哺来做服务，其实也在社区零售做了很好的价值反哺，接下去我会把业务类态的生活合资人机制笼罩到其他门类。

好比说教育养老，所以像群里的列位专家如果有这样的园地资源，我们也愿意跟你们以项目制方式举行互助，特别是民办盈利性幼儿园的财政模型已经成熟，另外我们在居家养老方面的产物也是很是成熟的。我们的生活服务同盟主要实现了物业+和谋划+，物业+其实就是把以基础物业为主的业务内容的深度和广度做进一步的提升，像许多对接的互助方，刚开始都是跟我们以物业公司来谈，现在已经能够转化为生活服务同盟。基础物业可能是其中的一部门，我们通过基服作为起点，做一些好比人才公寓、食堂、便利超市、早幼教园、养老机构等让物业的产物种别越发富厚。谋划+则是在现有业务基础上，挖掘轻资产类联营业务，原来只是单纯的靠基础物业服务来作为一个主要的营收支撑，把业务内容做广，我们可以做好比旅游定制，早幼教兴趣培训，社区零售等等。

从业务的广度和深度来讲，我们的生活业态结构已经真正的反哺到我们现有的原来的一些传统业务上面。这样的案例很是多，后面也可以举几个例子。

2020年我们也做了新的三年计划，我们以人为焦点的生活半径构建“8+1”的运营业务模型，主要是以8个生态（以房产物和人强相关），我们现在主要的服务客群其实就是两个：一个是我们B端的房产物，第二个是我们小C端的这些客户，包罗我们的业委会。所以整体上我们会以生活服务平台为载体，通过我们的G端（政府都会建设）、大B端（甲方、房产）和我们小B端（物业互助同伴）来做一些全面的互助。

其实这个PPT比力新，前天我们公司正式更名乐成，把原来的浙江绿城物业园区生活服务公司更名为绿城生活服务团体，我们以为生活的门类其实会更广，接下去我们将把一些教育、零售、抵家等未来生活服务内容做一些纳入，有一些独立的品牌，这样会相辅相成把生活门类做得更大一些，所以我们也做了这样的一个品牌升级来配合搭建生活服务产物包和建设业务拓展模式。我们现在的产物包还是比力多的，有康健服务生态的产物包，我们也在介入一些养老地产，包罗养老机构和社区的养老服务，也在介入教育、社区零售和抵家服务。我们的互助模式也是很是多元，有直营、联营、委托运营等模式，通过前几年的产物和品牌结构。

现在我们也确实越来越轻资产，以前许多投资者都认为做物业出生的公司，做那么重的资产结构还是有一定的争议。这两年其实我们以为公司的重资产结构基本成型，通过前几年的品牌沉淀，现在已经可以做到轻资产运营输出内容，所以也会走得更扎实。我们的业务生长模式，主要还是以“一老一少”作为主要焦点，同时引入其他社区类的产物体系。

我们有差别的互助种别，有生活服务计划、生态专业运营、团结协同谋划和咨询服务输出。差别的商业模式，好比说从业务拓展来讲，像社区零售抵家服务，一定是深耕居家的刚性服务，深耕我们C端的小客户，把合资人模式助推进来，然厥后反哺物业，提升服务的体验和下层员工的收益。

所以我们认为B端来孝敬利润，C端来孝敬服务价值， B端为C端缔造更多服务渠道，C端回馈更多的B端的客户。这内里有几个典型的业务拓展类型，可以跟大家简朴的分享一下：A类代表作，我们在杭州做了一个“陶然里”的项目，其实大家如果有时间也可以到这个项目来做一些交流，我们以为这是很是典型的互助类态，通过与地产类的互助，把我们几大组合产物全部植入在内里了，而且通过前端房地产的产物溢价可以说零成当地去持有这些业务类态，好比椿龄会、餐厅、包罗绿城超市、幼儿园和运动中心等等。第二个我们也跟一些小镇项目去做输出，好比从原来物业服务、宁静服务为主转化为生活服务体系，从社区零售转化为建立生活服务平台的公司，基本上是甲方出资我方来做运营入股，这样的方式也是现在在拓展的典型案例。第三个我们是以G端客户为主，好比机关事务所通过他们的后勤服务去做输出，如果只有基础物业的话，我们是不行能拓展到这样的项目，正是因为我们有多元化的产物内容才气与G端客户互助。

第四个我们还给友商提供咨询服务和培训体系的输出，这是与其中一个友商互助的项目。总结一下，绿城式优美生活我们一直努力做探索，纷歧定每个板块会有很强的商业模式，但从现在探索来看，无论从情怀还是谋划上讲，我们以为还是有很大的探索意义。有一句话经常我们自嘲自己：如果你光有情怀没有运营，你可能做不大；如果你光有运营没有情怀，你可能走不远。

我们也是通过自己踏实落地、深度运营的能力，希望绿城服务能够成为既有情怀又有运营能力的生活服务平台。也希望列位能够对我们多提一些名贵的意见建议，让我们走的更好、更稳。谢谢大家！社区生活服务经济商业模式剖析（问答与交流）【Q】:刘总好，如果绿城服务帮其他物业公司做定制的话，会专门派一个团队帮他们做整体的物业服务类型定制培训吗？【A】:其实都有。

在这一点上绿城还是比力开放的，因为宋总对我们一直有个要求，说希望为更多的人做好服务。我们现在现在和友商互助的方式其实有几种：第一个是对他们所有的生活服务生态做一些产物的定位，包罗一些咨询定位、基本的研策等。第二个是帮他们搭建整个社区商业的谋划团队。

其实像物业公司做市商，他们所面临的最大挑战在团队的搭建。我们也履历了三年的磨合，好比我们许多的专业公司卖力人，其实都不是原来的传统物业身世，大部门是重新部企业里引进的。所以在团队构建的历程中，最大的挑战在于团队内部的协同与相同。所以我们也会联合我们碰过的壁、吃过的亏、失败的履历，为我们的友商提供一些关于团队搭建计划的计划，同时输出我们的产物，好比说像新零售产物和教育类产物。

现在许多友商的前置资产（如大部门友商会在社区中设置的会所、商户用房等）散落在各个项目里，如果友商对于这些前置资产没有具备变现或计划的能力，我们可以提供运营计划上的协助，最大化其硬件方面的空间运营价值。所以输出内容和模式还是是比力多的，整体来说，我们对友商是开放的，毫无保留的。

【Q】:刘总好，我有一个行业内的问题。据我相识，大部门企业会实施并购，其被并购资产在质量上是乱七八糟的，有的比力好，有的相对来说比力差。我有个看法，物业提价比力难题，有些小的或者老旧小区，他们可能处于日渐消亡的状态。

如果这些小区没有履历返修或是服务上的提升，业委会也没有意愿提升物业费，那么他们未来没有什么价值，不太清楚我的看法是否切合现状？【A】:其实，每个公司都有它自己的定位。我们大部门友商是通过收并购的方式来扩展其业务国界。

而我们绿城把上市融资以后的大部门资金运用到生活服务业态的结构上。对于你适才说的老旧小区项目，收并购之后在社区增值服务的价值变现是否有一定的可行性，每个纷歧样。从我们的角度，不太可能去这样一个收并购，不光是这些社区价值上变现的问题，治理也会有比力大的风险。

大部门老旧小区，最大的毛病是基础硬件设施泛起了很大的需要维护的风险。如果泛起一些问题，从物业企业运营的角度说，它的风险还是会比力大的。其次是产物定位，我们是做中高端产物为主的，如果说去承接一些相对平价的项目，和我们品牌的定位会有比力大的差异。

如果友商来做相同，我会建议几点：一，做分品牌。二，这些老旧存量小区必须设计一些整改尺度底线。

这些底线是必须整改完成的，否则运营的风险会很是大。三，找到适配它的谋划性产物。

好比生鲜服务，它的适配度会高一些，不管怎么样的小区，大米总是需要的。好比居家衡宇4S革新服务。因为小区相对比力老，无论是内部空间革新，还是公共部位革新，还是有需求的。外部公共部位，通过维修基金或者业主自筹去做革新；内部也是有衡宇更新的需求的。

所以关键在于找到适配它的产物，也是有价值的。四，从产物的角度上讲，并不是说低的物管费就不能做，无非是匹配怎么样的一个尺度。

如果你的尺度和你的收费，我们的答应要约形成完全一致，又能通报给客户，那么这个产物就是值得去做的，但还是和自身的定位有关系。只不外做这些产物的历程中，同样的精神和投入，在变现的时间周期或者说能力，相对会弱一些，我是这样明白的。【Q】:好的,谢谢刘总的分享。另外一个我小我私家比力感兴趣的问题，滨江其实和绿城是很像的，包罗我们内部在二级市场聊的时候都把滨江称为小绿城。

我想问一下,滨江和绿城是不是在许多方面存在相互相同交流，或者基因传输？我记得绿城对滨江是有投资的，从这个角度上来说，两者的关系是否密切，或者说两家的定位比力一致？因为我知道滨江的老板相对会偏守旧一点，滨江在杭州，包罗杭州人对滨江的看法，都是定位在相对中高端的条理上。也就是杭州人认房就认滨江或者绿城。

【A】:对，其实我们也是滨江物业的基石投资者，我们上个月跟滨江的几个高管，包罗董事做过一个深入的相同，配合探索业务协同上的一些可能性。我以为滨江和我们相似的第一地方在于服务基因的相似，滨江也是一个很是重服务的企业。第二，我们的客群也很是相似，滨江也是以浙江为主，聚合在杭州，主要针对浙江的高品质、高净值客户聚合。第三，客户对滨江的品牌的认知度也很是高。

但我们也有差异化的地方，就如您刚说的，第一，滨江的老板相对来讲稳健一点，对一些创新性的产物，可能探索的周期会长一些。第二，从物业服务对比的角度上来讲，滨江的基础物业板块规模跟我们有差距。他们的团队在生活服务门类做的探索相对少一点，可是我们确实可以形成一个很是好的互补机制，好比，一是我们绿城把现在已有的平台完全对接、开放给他们使用。

二是对他们现有的一些资产举行再次盘活。三是希望有时机能对滨江举行产物输出。已经开始了。我以为有开始就从来都不晚，这是我的想法。

【Q】:好的，谢谢刘总的精彩剖析,听了确实明白认知会越发全面深刻。我不知道刘总对于彩生活有没有接触相识过？在增值服务这一块咱绿城是做得挺不错的。从财报看，保利物业在增值服务这块单看营收占比应该做得也是挺好的。但我在想彩生活很早就做了，可是一直没做起来。

从您同行的角度看，您以为为什么做不起来？是因为他们社区相对低端还是什么原因？【A】:我纯属表达一下小我私家意见，上个月彩生活带队到绿城就生活服务这个板块做了一次比力彻底的相同。我的明白是：一 彩生活和绿城的客群确实有区别。彩生活整体的物业的保有是外拓式的，而我们是内增式的。外拓式是通过收并购的方式整合在一起的,客户粘性会比力弱一些。

二 绿城许多的增量项目在销售端就已经介入，好比这个项目以后会提供怎样的服务、运营模式如何做，我们在销售端就开始举行植入了， 所以客户对植入产物的接受度相对就会高一些。三 我只能说我们自己，我们之所以能够做这样的社区门类服务、涉及面如此广泛（我们自己都有些抓狂，做了那么多行业），万变不离其宗，在于服务行业的入口本质上是基于客户的信任。

在取得客户对基础服务品质上的信任后，再去链接其他一些产物，相对来说协同性就会更好一些。如果你只是做一个商业商，只是把工具卖给客户，客户反而会反感，因为他以为你的本质是做物业服务的。

如果你的基础物业服务做得欠好，就会存在一种“吊儿郎当”的定位。所以我就以为本质上：还是要回归到物业服务的基础服务品质上。在基础品质的被认可的情况下，再去延伸一些服务内容，就会在客户心目中形成“我们在为他做增值服务”的感受。要把主营业务做好，再投入精神到其他方面。

做服务的焦点卖的还是信任，这是我们一直很是小心去维护，很是在意的工具。我们公司内部的指标中把客户的满足度作为红线指标。

我们哪怕其他指标都可以低一点，可是客户满足度必须要在行业中保持最好的，这也是我们做生活服务最重要的基础。【Q】:我再请教一下刘总，您说您对整个物业治理里，涉及增值服务这一块的未来前景挺看好的，您小我私家预计这一块的营收或者利润在整个物业公司内里或许能够占多大比例呢？【A】:这取决于你定在怎样的周期里。如果说3-5年，从我们的角度上来讲，我们希望在这一块的营收上能占到40%以上，从利润的角度上来讲，占比会更高些。生活服务门类的净利润、毛利润会比基础服务会更高一些,天花板也会更高,可能性会更大一些。

可是这两年我们也很是关注提高收入质量。以前绿城可能做一些抵家服务、软装类服务，而且全部营收进帐，从去年开始只是利润进账了，所以收入增幅可能下降，但收入质量会大幅提高。我们现在也是在做恒久结构。

我们将重点把两个系列的产物作为重要支撑。一是零售类产物，该类产物属于放长线、有客户粘度、高频的产物，二是养老、教育等相对低频、但价值较高的产物。其它好比说空间服务、社区资产等会逐步弱化。

从追求质量的角度来讲，真正地构筑生活服务能力，我们会从这两个端口上去着重发力。【Q】:另外，请问提供增值服务的基础系统、平台是绿城自己开发，还是委托第三方做，还是一起互助？【A】:基本是全程绿城自己开发，而且已经开发完毕。现在我们已经在做一些场景化输出。阿里打造的是整个都会智慧平台，而我们是将都会平台落地到社区里，社区生活服务的场景平台包罗：教育平台、邻里平台、零售平台等等。

今年计划输出收入在三个亿左右，绿城不光局限于把自己的平台建设好，还要做好这个板块的业务输出。【Q】:刘总你好，我有两个小问题。

第一，您适才说的社区增值服务其实有许多单元，但现在整个社会都讲求分工和精致化，好比装修，现在社会上有许多装修公司也在进驻社区；好比租赁有链家、电商有永辉等，那么物业增值服务能占先机，可是怎样保持恒久竞争力？怎么和社会分工精致化的公司竞争？第二个问题是你们外拓收购的价钱可能在5-8PE，现在二级市场价钱较高，你怎么看待二级市场和一级市场存在的差距？【A】:我先回覆第一个问题，这个问题提得很是好，这也是我们做自己的产物历程中，重复在问自己的问题，我为什么能够去做这些内容？我们做新零售，怎么去与叮咚买菜竞争?我们的抵家服务，怎么与好康、58同城等竞争？包罗刚刚提到的的社区资产，怎么能和链家（已经整合贝壳形成大平台）竞争？ 所以我们现在在结构历程中有两个思路。第一个是结构跟我们场景很是近、频次较高的产物内容。好比适才提到的基础的抵家服务。

因为我们认为生活消费的品质化需求一定会增强，所以无论是在园地复用、客户粘性、场景打造上，我们有优势而且会连续去做。像刚刚说的装修我们不会介入，最多是做平台，充当服务链历程的品质管控角色，并提取小额佣金。刚提到的社区资产，如衡宇租赁等会逐步弱化并转化。转化为什么呢？转化为现在的社区租售中心。

正如我前面所说，绿城现在正在探索社区mall，把空间园地以格子铺的方式把内容荟萃在一起。在这个历程当中，我们的焦点优势在于：第一，园地成本低；第二，精准相识客户信息；第三，从服务基因上来讲，有较强的服务设计能力和运营能力。在这几方面是存在壁垒的，我们能够使用差异化去做事情；如果无法形成差异，我们也会使用平台引进外部优秀资源商去做相关的事情。

我们之所以做好比说养老、教育，是因为它们从大的行业趋势来看是很有前景的。第二，这两个板块是做深度服务运营的，从服务运行的角度看，我们的优势相对比力显着。第三个这两板块的前端对重资产或硬件资产的投入要求比力大，我们有园地优势，相对优势会比力显着。

固然这个历程中也会遇到一个痛点，因为养老、教育类产物的人均单价可能在10万元一年，而物业产物的单价在3700一年/人的水平。这个历程中，产物的属性或品牌溢价的差异化很大。我们现在也在做一些民众品牌和绿城品牌来输出革新，从而影响客户对我们的品牌认知度。

你提的这个问题，我们会在做产物开发的历程当中重复去验证，或者说反问自己。第二个问题是关于一级市场跟二级市场的 PE的差异化，这种差异一定会被填平。

现在整体的估值有点过高。从我们的角度上讲，还是希望扎扎实实地把社区的商业模式做好。我们比力审慎，基本不到场收并购等案例。就像前面谁人问题一样，这样的做法风险很大。

像你们作为小我私家投资者，短期炒波段可以，恒久持有的要选择运营能力强、有恒久计划的公司。【Q】:刘总，我是光大地产的地产研究员，有两个问题想请教一下。第一，绿城之前投资了叫CVS的连锁便利店，厥后咱们把股权给卖了，然后探索出了社区生鲜的模式，所以我认为咱们应该是舍弃了便利店模式，然后做生鲜。

现在又做社区mall，跟之前便利店的焦点区别在那里？另外，这个社区mall，我知道社区里有免费供物业使用的物业用房，除此之外，这个社区mall是用什么园地，因为园地如果是社区的，咱们利便占用吗？【A】:我先回覆第一个问题，我们之前跟CVS互助过，但我们现在已经从便利店方式中走出来了。便利店是我们其时在探索社区1.0，也就是零售1.0历程中做的一个基本探索，为什么出来？是因为我们发现社区便利店在财政模型上走不通，社区便利店前期对硬件的投入太大了，是一个重资产的产物类型。

现在我们探索的社区生鲜跟前置仓的模式，对我们而言，相对来说成本比力低。那么同步我会联合做什么？现在浙江的未来社区，全国现在大多在打造存量的都会更新项目即老旧小区革新项目。现在他们的模式都是通过容积率的提升，留一部门商业运营面积（零租金，零成本），反哺这个项目和社区，然后做一些社区客户的增值服务。所以相对而言，像我们现在的社区生鲜，社区mall模式，相对重资产的便利店模式成本会低许多。

所以这个模式我们以为相对会好一点，财政模型会走得更正一些。另外就是说你刚讲的这种社区mall，我到底复用什么园地？首先我肯定不复用我们物业服务的园地，因为其所有权包罗谋划权都市受一定的争议，从我以后恒久运营的角度上来讲，我以为还是会有一定的风险。

我们现在复用的园地基本上是原本就存在于前端的，好比老旧小区通过容积率提升获得的商业配套，或者一些新增项目在计划历程中已经预留的配套的空间价值尚未变现的（好比配套的养老和商业）。我们现在通过新的产物，能够挖掘这些空间进一步变现的可能性，对我们来说运营端是还是很是轻的。这个历程当中大部门都是对外而非对内商业，所以我以为这个模式和许多国际上的物业，好比日本的没有围墙的以便利店为支撑的街区性模式，还是比力靠近的。固然我们仍然处于探索期，还需要进一步验证。

【Q】：明确，凭据我的明白如下：一是老旧小区在革新历程中会腾出一些园地，二是部门模糊地带清晰化，对吗？【A】：对，另有一点是一些新建小区中要求的商业配套，原来尚未变现。【Q】：这个商业配套如果我们不用，能否出租给别人？【A】：原则上可以，但一般会移交到后期的物业服务。因为有一些政治要求，例如社区养老，必须要提供社区养老服务。这些运营场景必须要有，如果运营单元没有资质或者能力，没有措施去承接这些项目的。

【Q】：那么我们要交租金吗？【A】：详细项目详细看，我们现在的模式纵然有也是很低的，究竟其焦点是为客户做实实在在刚需性服务响应。【Q】：明确，我再追问一个问题：绿城服务的许多业务，在宋总的业务国界中也是有千丝万缕联系的，好比绿城服务做0到3岁的幼托，那里另有绿城育华这个教育团体，论教育的规模和体量比我们大得多。

绿城服务做前置仓，供应链似乎和宋总那里也是有关系的，包罗蓝城的一些互助。那么想请问站在宋总的角度，他的整个业务结构来说，绿城服务的定位是什么？它起到什么作用？未来会把什么工具给绿城服务？【A】：以后在宋总的服务领域，一定是以绿城服务作为主要的点。由于历史原因，宋总以前主要介入绿城房地产，现在宋总相对介入少一点，现在更多关注蓝城这个平台公司。

第二个宋总也比力关注的就是绿城服务。现在绿城服务的最大股东还是宋总及其一致行感人。原绿城教育还是定位为地产的配套设施，是以K12为主的，我们现在做0到6岁的，还是有一定的区别。你适才说的供应链，已经百分百归属到我们生活服务团体里。

【Q】：那么蓝城是作为偏地产的平台？【A】：对，地产的轻资产输出的模式；因为现在从宋总的角度上，服务这个板块很有价值。【Q】：相比0到3岁幼托，3到6岁的要求是否更严格，需要资质？【A】：对，我们现在是做就托幼一体化。从去年下半年开始，托幼这块政策也在逐步利好。

其实我们刚做第二年时受了很大攻击，但从去年下半年政府又提出了托幼一体化。其实我们旗下现在有好几个幼儿园，已经在进入幼儿园了。我们以为现在以幼儿园带早托的这种模式会走得更成熟一些。

我们现在有两个牌子，第一个就是我们收购了澳洲的mag，主要做0到6岁，为幼儿园加高端早教模式。第二是我们自己自己的育华也是有这个资质的。

【Q】：那奇妙园是作为0-3岁吗？【A】：是，奇妙园是绿城教育的一个品牌，是以0-3岁为主的。现在我们另有一个幼儿园品牌，另有一个国际品牌叫mag。【Q】：幼儿园品牌叫什么？【A】：我们叫绿城教育，不是绿城育华。

绿城现在k12那里他们叫绿城育华，我们现在叫绿城教育。【Q】：所以我们现在0-3岁，3-6岁及MAG各有几多所？【A】： MAG无法准确，因为有新增员数据经常会变。0-3岁，我们现在有23所，今年我们也是退掉了几个财政模型不太好的项目。

然后 MAG连同海内的应该有三十几所，因为他数据经常在变。幼儿园我们现在有4家。【Q】：江汉区似乎搞什么普惠幼儿园，绿城服务也中了几个，包罗吗？【A】：包罗，可是这个还没运营，今年下半年运营。

固然普惠幼儿园我们会有一个专门的新品牌出来，专门做品质普惠，可是都市在整个绿城的早教品牌旗下。【Q】：我想问关于未来互助偏向这一块，感受这个物业业态类型有点类似于这种流量入口端或者社区入口端的路数。像其中提到的最后100米，相关客户结构比力聚集，配合点比力多，大多是偏深入切入的项目，即以绿城服务为主导。

但若一些项目年薪比力差，基本上类似于做的赋能式项目，就是你进来，我入股，然后你赚，我再分一部门。是这样吗？【A】：对，可是详细项目还得详细分析，可是这几种模式我们都放开平台做。我们的逻辑如下：差别的产物种别纷歧样。好比抵家类，零售类这种有项目密度、客群密度/订单密度或者服务密度要求的产物，如果密度强的地域我们是自营做的，因为其平台、品牌、内容及体系都是成熟的。

可是有些密度不是很大，或者一些我们新进的都会，有些零售类产物对供应链要求相对较高的，而我的供应链尚未进入这个地域，那么会做平台的模式，将流量入口找出去，即做商业商/中间商赚取差价，固然会要求把我们场景内容植入进去。对于一些专业门类板块的园地要求比力高的项目和资源型项目，我们会倾向于建设对外生活服务合资人模式。例如我们原先做的比力重的便利店模式，基于税金，管控，坪效或者说能效的使用，我们公司操作上有一定难度，但我们以合资人的方式，以社区集市这种方式作输出，财政模型走得更好。

现在我们转头看这些产物的内容、商业模式内容会更成熟一些。拿到一个项目，基本上可以做一些模糊决议，研判能力比以前提升许多。凭据差别的业态，我们会有差别的组合和互助运营方式。

【Q】：西欧和日本的物管公司与中国的公司差异在哪？他们的业主增值服务比率，即营收和利润比率相比物管收费或许能到达什么样的比例？包罗行业集中度或许能生长到什么样的水平？会不会对海内物管有一个指引作用？【A】：这个问题很大，我确实没有做特别详细的研究。或许讲几个模式，西欧包罗日本许多项目是没有围墙的开放式社区形态，然后成本也很是高，所以大部门的西欧的包罗日本的它的物业服务还是主要聚合在以居家维修为主导的四保服务上，这和客户的生活习惯有关，这是我们跟他最大的区别。西欧日本的增值服务主要定位在维修服务这个板块，不像中国的增值服务内容多元化。

现在最大的物业公司应该在是法国的索迪斯团体，它现在已经应该是千亿市值了,营收也凌驾千亿了。它大部门的业态是校园食堂餐饮,B端的客户和服务会多一些。未来几年中国的集中度会更强，马太效应会更强。

如果一定要特别明确清晰的模式，也蛮难讲的，可是在服务内容上面区别确实还是比力大的。【Q】：是因为中国它是更多地都住这种公寓，然后聚集性更高，让这种效率更高？【A】：对，另有一个就是客户关系的毗连性，包罗社群的毗连性会更强一些，所以相对而言它所匹配的一些服务内容各方面可能还是会有比力大的一些区此外。【Q】：我想问一下刚刚提到物业团体整体层面的话，它有各方面的一个相应计划，好比说幼儿园，另有康养这一块，包罗最基础的物业增值服务，物业服务，然后再加上就是相应的增值服务这块。那么关于B端这块，其实我们一般会称之为机构物业，我看其实绿城的服务焦点似乎并不是在机构物业，反倒是保利和招商积余这些，他可能做的会相对多一些。

【A】：我们也有，可是我们在做机构物业的工业运营的内容，我们现在建立了个产服团体，专门是做一些工业园的内容运营，因为我们以为公共的基础的物业服务单价会比力低一点，第二个它合约的延续性没有小c端的传统住宅物业项目那么强。所以我们现在在产服上做内容运营。

工业园区内里的服务内容的粘性会更高一些。我们现在在这个板块的业务内里，近30%是非住宅或者单业主这类项目，并不是没有结构。【Q】：关于物业生长有一个问题，我们之前一直比力担忧，尤其是偏中低端物业。

它们现在还好，主要是新的交付的单价基本上是比力高的。我去调研的时候问过住在新城悦的朋侪，我说过两三年之后物业提价，你作为业主愿意吗？他说他肯定不愿意。

因此我想问一个问题，恒久来看提价在基础物业部门空间大吗？或者其水平能否到达抗通胀?业内是否有大致的评估？我草根调研的效果，就是没有预想的那么好。【A】：这个是行业的普遍现象，但我以为这个问题回归到本源就是客户对你服务品质的认可。我推荐大家去看分析师陈聪的一篇文章，他之前做过一个基本的观察。

从观察内里发现，一二线都会相对来讲调价的市场成熟度会更高（这也和我们的模糊决议基本吻合）。第二，品质好的品牌物业公司在调价方面的接受度较高，绿城调价的接受度是最高的，其次是万科。我以为它还是存在一定的时间周期，因为新城它大部门还在江苏，相对而言，在物业市场上它的成熟度会低一些，客户对物业服务的这种价值的认可度，认知度也会低一些，所以调价的相对难度会高一些。本质上还会回归到客户对品质生活的追求，一定是局势所趋，可是在这个情况下还是看你物业服务兑现的能力，或者服务运营的效率，包罗信息化的植入来提高人均效能的问题等等，这些都还是有关系的。

所以我以为到最后焦点拼的还是品牌和运营效率。【Q】：有些小区绿城物业也会退出，退出以后有些是转给其他物业，有些是转给自己控股的物业，好比说中联物业。

请问中联物业是否贵公司控股的？【A】：中联现在不是绿城服务控股的。退出其实还跟自己的商业选择有关系。我们退出的项目我们有几个红线，第一个红线是内部考核中客户的满足度要高于公司的平均满足度，如果这个满足度没有到达，我们公司是不允许退出的。大部门退出无非两个原因，一是设施设备有很大的管控风险；二是客户的提价意愿相对比力低。

我们首先会努力去通过提价，让我们的财政模型走正。一般我们不轻易退出，纵然退出也是有几个保障机制的，这些保障机制确认好以后我们再退出。

一般情况下不会转到自己的下行品牌物业，除非是因为品牌分类的需要，好比说我们现在绿城我下面一个绿生服务。这个转化其实很是个体化，相对来普适化不是很强，是个体案例。一般绿城服务退出，是整个品牌退出，不会让下面的品牌去接的。

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